목표 관리 (Management by Objectives, MBO) 안내서

본 안내서는 목표 관리(Management by Objectives, MBO)의 본질적 개념부터 실제 적용 절차, 그리고 현대 경영 이론과의 관계에 이르기까지 깊이 있는 분석을 제공한다. 조직의 경영 효율성을 증대하고 성과 관리 시스템을 구축하려는 경영진, 인사(HR) 담당자, 또는 전략 컨설턴트에게 권위 있는 지침을 제시한다.

1. 장. 목표 관리(MBO)의 본질적 이해

1.1 MBO의 정의와 목적: 개념의 정립

MBO는 ‘목표 기반 경영(Management By Objectives)’ 또는 ’목표에 의한 경영’으로 불리는 경영 기법이다.1 이 기법은 조직의 광범위한 목표를 조직 구성원 각자의 개별적인 목표와 연계하고, 이를 기반으로 경영 성과를 효율적이고 효과적으로 달성하는 것을 목적으로 한다.1 MBO의 근간을 이루는 핵심 목적은 조직의 전체 목표 달성에 구성원 모두가 기여하고 있다는 인식을 제고하여 동기 부여를 강화하는 것이다.2

MBO는 1954년 피터 드러커(Peter Drucker)가 자신의 저서 『경영의 실제(The Practice of Management)』에서 처음으로 체계화한 개념이다.3 드러커의 이론은 전통적인 ’통제에 의한 관리(management by control)’와 근본적으로 다른 패러다임을 제시하였다.5 전통적 관리 방식은 조직의 목표와 무관하게 상사의 지시에 따라 단순히 활동과 과정에만 초점을 맞추는 경직된 형태였다.1 반면 MBO는 상사와 부하가 공동으로 목표를 설정하고 책임을 위임하는 ’참여적 관리 방식’을 채택한다.1 이 방식은 구성원의 참여를 아이디어와 문제 해결의 원천으로 여기며, 미래지향적 문제 해결에 초점을 맞춤으로써 전통적 관리 방식의 한계를 극복하려 한다.1

1.2 MBO의 핵심 원칙: SMART 목표 설정

MBO의 성공적인 도입을 위해서는 설정하는 목표가 반드시 SMART 원칙을 충족해야 한다. SMART는 목표 설정의 필수 요소를 나타내는 약어이다.6 각 원칙의 내용은 다음과 같이 정의하라.

• S (Specific, 구체성): 목표는 ’매출액 100억 증대’와 같이 추상적이지 않고 구체적으로 작성하여, 달성하고자 하는 상위 목표에 가장 확실하게 기여할 수 있도록 해야 한다. 또한 ’처리율 90%에서 95%로 증대’와 같이 정확한 수치를 포함하는 것이 바람직하다.1

• M (Measurable, 측정 가능성): 목표는 ‘금액’, ‘비율’, ‘건수’, ‘기간’ 등과 같이 명확한 수치로 계량화하여 수립해야 한다.1 이를 통해 목표의 달성 여부를 객관적으로 측정하고 추적할 수 있다.

• A (Attainable/Achievable, 달성 가능성): 평가지표를 명확하게 설정하고, 이에 따라 추진이 가능하도록 목표를 수립하라.1 여기서 달성 가능성은 단순히 쉬운 목표를 의미하는 것이 아니다. ’전년 대비 품질 불량률 5% 감소’처럼 현실적인 목표뿐만 아니라, ’품질 불량 Zero’와 같이 도전적이지만 충분한 노력과 계획을 통해 달성할 수 있는 목표도 포함될 수 있다.1 일부 자료에서는 ‘Attainable’ 대신 ’Acceptable(수용 가능성)’을 사용하기도 하는데, 이는 목표가 구성원들에게 수용될 수 있어야 함을 의미한다.6

• R (Realistic/Relevant, 현실성/관련성): 목표는 법적인 규제나 현실적인 여건을 고려하여 수립해야 한다. 예를 들어, ’매출액 500% 향상’과 같이 비현실적인 목표는 지양해야 한다.1 또한 목표는 조직의 사명(Mission)과 전략(Strategy)에 부합해야 한다.7 즉, 단순히 개인의 성과가 아니라 조직의 핵심 우선순위에 기여하는 목표여야 한다. 일부 자료에서 사용하는 ’Relevant(관련성)’은 목표가 조직의 궁극적인 비전과 연관되어 있어야 한다는 점을 강조한다.6

• T (Time-bound, 기한): 목표 달성 기한을 명확히 설정함으로써, 특정 기간 내에 목표를 완료해야 하는 압박감을 부여하여 실행력을 높일 수 있다.

’Attainable’과 ‘Acceptable’, 그리고 ’Realistic’과 ’Relevant’가 혼용되는 것은 SMART 원칙이 절대적인 규칙이라기보다는 목표 설정의 본질적인 특성을 포괄하는 개념적 틀임을 시사한다. 이러한 미묘한 용어의 차이는 목표를 조직의 특성에 맞춰 유연하게 적용할 수 있는 장점이 될 수 있으나, 동시에 원칙이 희석되어 MBO 제도가 제대로 운영되지 못하는 원인이 되기도 한다.1

1.3 MBO와 전통적 관리 방식의 차이점

MBO는 전통적인 관리 방식과 여러 측면에서 근본적인 차이를 보인다. MBO가 결과와 성취에 초점을 맞추는 반면, 전통적 관리는 활동과 과정에 집중한다.1 다음 표는 이러한 차이를 구체적으로 보여준다.1

1.3.1 표 1.3.1 MBO와 전통적 관리 방식의 비교

MBO는 구성원들의 적극적인 참여와 공동 의사결정을 통해 아이디어와 해결책을 도출하며, 가능한 한 계획 수립 단계에서 문제를 해결하려고 시도한다.1 이는 조직의 모든 구성원이 목표에 대한 주인의식을 가지고 동기 부여를 얻는 데 핵심적인 역할을 한다.

2. 장. MBO의 단계별 실행 절차

MBO의 실행 절차는 여러 학자와 기관에 따라 다양한 단계로 제시되고 있다.10 하지만 가장 보편적이고 핵심적인 과정은 5단계로 요약될 수 있다. 이 보고서는 조직 목표 검토, 개인 목표 설정, 진행 상황 모니터링, 평가, 보상 지급의 5단계 프로세스를 기준으로 제시한다.4

2.1 MBO 5단계 프로세스: 공동의 목표 설정과 실행

2.1.1 제1단계: 조직 목표 검토 (Review Organizational Goals)

MBO 프로세스의 첫걸음은 조직의 최상위 목표를 명확히 이해하는 것이다. 이 목표는 기업의 비전과 사명으로부터 도출되어야 한다.6 이 단계에서 경영진은 ‘우리의 사업은 무엇인가?’, ‘앞으로 무엇이 될 것인가?’, ’그리고 무엇이 되어야 하는가?’와 같은 근본적인 질문을 통해 기업의 사명을 행동 강령이자 성과 측정 기준으로 구체화해야 한다.9 이 과정은 모든 활동의 근간이 되며, 장기적인 비전을 중심으로 인적, 재정적, 물적 자원을 가장 중요한 우선순위에 집중적으로 배분하는 데 활용된다.9

2.1.2 제2단계: 직원 목표 설정 (Set Worker Objectives)

조직의 목표가 명확하게 수립된 후, 상사와 부하는 이를 바탕으로 각 개인의 주요 책임 영역을 정의하고 구체적인 목표를 설정한다.1 목표 설정은 반드시 상하 간의 합의를 통해 이루어져야 하며, 이 과정에서 상사는 목표의 달성 가능성을 함께 점검해야 한다.1 이러한 참여적 목표 설정은 직원에게 동기 부여와 주인의식을 높이는 중요한 수단이 된다.6

2.1.3 제3단계: 진행 상황 모니터링 (Monitor Progress)

목표가 설정되면, 그 진행 상황을 정기적으로 점검하고 추적해야 한다.6 이 단계는 단순히 목표 달성도를 확인하는 것을 넘어, 계획 대비 현재 성과를 비교하여 필요에 따라 목표나 실행 계획을 수정 보완하는 역할을 한다.1 MBO는 미래지향적이기 때문에, 정기적인 모니터링과 피드백은 목표가 급변하는 환경 속에서 형식적인 문서로 전락하는 것을 막고, 목표 달성을 위한 궤도 수정을 가능하게 한다.1

2.1.4 제4단계: 성과 평가 (Evaluation)

정해진 기간이 종료되면, 설정된 목표를 기준으로 개인의 성과를 객관적으로 평가한다. 이 평가는 솔직하고 공정하게 이루어져야 하며, 목표 달성 여부에 대한 명확한 데이터를 기반으로 해야 한다.1 이는 단순히 서류 작업을 위한 절차가 아니라, 구성원의 기여도를 명확히 파악하고, 그들의 노력과 성과에 대한 공식적인 인정을 제공하는 과정이다.12

2.1.5 제5단계: 보상 지급 (Give Rewards)

평가 결과를 기반으로 직원에게 보상을 지급하라. 이 보상은 금전적 인센티브뿐만 아니라, 개인의 성장과 발전을 위한 피드백을 포함해야 한다.4 MBO 시스템에서 보상은 목표 달성에 대한 정당한 대가이며, 이는 구성원의 다음 목표를 향한 동기 부여를 촉진하는 핵심적인 요소이다.12

P. Mali를 비롯한 여러 학자들은 MBO의 과정을 ‘목표의 발견’, ‘목표의 확인’, ‘실행 계획의 개발’, ‘통제 및 보고’ 등 다양한 세부 단계로 제시한다.10 이러한 과정의 다양성과 미세한 차이는 MBO가 경영진과 구성원 간의 ’합의(Consensus)’와 ’참여(Participation)’라는 핵심 가치를 중시하되, 구체적인 운영 방식은 조직의 특성과 환경에 맞춰 유연하게 조정될 수 있음을 시사한다. 이는 MBO의 이론적 유연성이 조직의 현실에 맞춰 적용될 수 있도록 하는 중요한 요소이다.

3. 장. MBO의 강점과 한계: 비판적 고찰

3.1 MBO 도입의 주요 장점

MBO는 조직에 여러 가지 중요한 이점을 제공한다.

• 명확한 초점과 방향성: MBO는 구체적인 목표를 설정함으로써 직원들이 자신이 해야 할 일과 노력의 방향을 명확히 이해하도록 돕는다. 이러한 명확성은 개인의 집중력을 높이고, 조직의 자원을 가장 중요한 우선순위에 집중시켜 더 나은 성과로 이어질 수 있다.15

• 의사소통 및 참여 증진: 목표 설정 과정에서 관리자와 직원 간의 정기적인 대화와 공동 의사결정은 개방적인 의사소통을 촉진한다.6 이는 직원에게 업무에 대한 주인의식을 부여하고, 조직에 대한 참여도와 몰입도를 높이는 효과를 낳는다.2

• 개인 및 조직의 성장 촉진: 도전적이지만 달성 가능한 목표를 설정하고 이를 추구하는 과정은 직원들의 능력을 발휘하고 성장을 촉진한다.8 각 구성원의 성장은 궁극적으로 기업 전체의 인적 자원 역량 강화로 이어지며, 이는 MBO가 단순한 평가 제도를 넘어 인재 육성의 도구로 활용될 수 있음을 보여준다.8

3.2 MBO의 한계와 비판적 관점

MBO는 도입 목적과 운영 방식에 따라 여러 한계와 문제점을 드러낼 수 있다.

• 과도한 서류 작업과 단기 성과 편중: MBO는 목표를 관리하고 추적하기 위해 방대한 서류 작업을 요구하는 경향이 있으며, 이는 도입 초기 구성원들에게 부담으로 작용할 수 있다.1 또한, 정량적으로 측정 가능한 단기간의 목표만을 지나치게 강조하는 경향이 있어, 장기적인 전략 수립이나 당장 수치화하기 어려운 혁신적 활동을 방해할 수 있다.1

• 수치 목표 외의 가치 간과: MBO는 측정 가능한 정량적 지표에만 초점을 맞추어, 조직 문화, 팀워크, 직원 간의 협업 등 정성적 가치를 소홀히 할 위험이 있다.6 이는 자칫하면 구성원들이 부여된 목표 이외의 일에는 관심을 잃거나, 목표 달성을 위해서라면 수단과 방법을 가리지 않는 부작용을 낳을 수 있다.6

• W. 에드워즈 데밍(W. Edwards Deming)의 비판: 품질 경영의 대가인 W. 에드워즈 데밍은 MBO에 대해 비판적인 입장을 취했다. 그는 목표와 같은 생산 목표 설정이 ‘어떤 수단과 방법을 가리지 않고’ 목표를 달성하도록 부추겨 결과적으로 품질 저하를 초래한다고 주장하였다.4 데밍은 목표 설정이라는 인센티브보다는 ’시스템에 대한 깊은 이해를 갖춘 리더십’이 중요하다고 역설했으며, 이는 리더가 시스템을 개선함으로써 근본적인 문제 해결을 이끌어낼 수 있다는 믿음에서 비롯되었다.4

MBO의 단점은 단순히 제도 자체의 문제로 치부할 수 없다. 많은 경우 ’적절하지 않은 목표 설정’과 ’불충분한 상사의 지원’이라는 인간적 요인에서 비롯된다.8 특히, 목표가 평가 및 보상과 직접적으로 연계되면 직원들은 쉽게 달성할 수 있는 낮은 목표를 설정하려 하고, 상사는 높은 목표를 부여하려는 경향이 생긴다.8 이러한 불일치는 목표에 대한 주체성을 옅게 만들고, 직원들에게 오히려 스트레스와 의욕 저하를 유발한다.8 따라서 MBO의 성공은 시스템의 완벽성보다, 목표 설정 과정에서 상사와 부하 간의 ’합의’와 ’신뢰’라는 인간적 요소에 달려 있음을 인지해야 한다.17

4. 장. 성공과 실패 사례 분석: MBO의 실체

4.1 MBO 성공 사례: Hewlett-Packard(HP)

정보화 시대를 선도하는 초우량 기업으로 손꼽히는 Hewlett-Packard(HP)는 MBO를 성공적으로 도입하여 성장한 대표적인 사례이다.4 1939년 작은 차고에서 출발한 HP는 1960년대부터 ’HP Way’로 알려진 독특한 경영 철학을 기반으로 분권형 경영(decentralized management)을 조기에 도입했다.5 이 경영 방식은 각 사업부가 개발, 생산, 마케팅에 대한 자체적인 책임을 지는 구조였다.5 이는 급변하는 시장과 경쟁 환경에 신속하고 정확하게 대응하기 위한 적절한 선택이었다.5

HP의 MBO는 단순히 성과를 평가하는 도구가 아니었다. 그것은 분권형 경영을 성공적으로 구현하기 위한 ’근본적인 관리 시스템’이었다.5 중앙 집중식 관리가 지닌 의사결정의 경직성을 극복하고, 각 사업 부문이 자율적으로 목표를 설정하고 달성하게 함으로써 기술 혁신과 고객 만족을 지속적으로 추구할 수 있었다.5 HP의 사례는 MBO의 성공이 경영진의 강력한 의지와 조직 문화에 얼마나 깊이 뿌리내려야 하는지를 보여주는 모범 사례이다.4 MBO는 분권형 경영이라는 큰 틀 속에서 각 구성원이 자신의 역할과 책임을 명확히 인식하고 주도적으로 행동하도록 동기를 부여하는 핵심적인 기제가 되었다.

4.2 MBO 실패 사례: Fujitsu

한때 ’성과주의의 모범 사례’로 여겨졌던 일본의 기업 후지쯔(Fujitsu)는 MBO 도입의 실패 사례로 자주 언급된다.18 1990년대에 성과주의 인사 제도를 도입한 후지쯔는 10년 뒤 막대한 적자에 시달리며 실패 원인을 성급한 성과주의 도입에서 찾았다.20

후지쯔의 실패 원인은 여러 가지였다. 첫째, 평가 시스템 자체에 문제가 많았다. 평가지표, 공정성, 상대평가 시스템 등이 복잡하고 비합리적이었으며, 이는 직원들의 불만과 이직률 급상승으로 이어졌다.20 둘째, MBO가 수치 목표만으로 개인의 업적을 평가함에 따라, 직원들이 목표 수준을 낮게 설정하거나 부여된 목표 이외의 활동에는 관심을 잃게 되었다.21 셋째, ’두 번의 D등급을 받으면 퇴출’되는 제도는 과도한 경쟁을 부추기고 직원들에게 극심한 불안을 조장했다.20

후지쯔의 사례는 ’성과주의’라는 시스템의 껍데기만 미국식으로 모방하고, 그 시스템이 추구하는 ’구성원들의 합의’나 ’조직 문화’라는 알맹이를 담아내지 못했을 때 어떤 부작용이 발생하는지를 명확히 보여준다.20 이는 MBO의 실패 원인에 대한 데밍의 비판과 맥을 같이하며, 제도의 도입이 단순한 인사 시스템 변경이 아닌, 조직 전체의 가치관과 문화적 합의가 선행되어야 하는 중대한 변화임을 시사한다.21

5. 장. MBO와 현대 목표 관리 프레임워크의 비교

5.1 OKR(Objectives and Key Results)과의 비교

OKR은 피터 드러커의 MBO 개념에 기반하여 인텔의 앤디 그로브에 의해 발전되었고, 구글 등의 글로벌 기업이 도입하여 성공을 거둔 MBO의 진화된 형태이다.8 OKR의 특징들은 MBO의 주요 단점을 보완하기 위해 고안된 것이 많다. 다음 표를 통해 MBO와 OKR의 주요 차이점을 구조적으로 비교하라.

5.1.1 표 5.1.1 MBO와 OKR의 주요 차이점

OKR의 높은 투명성은 개인 목표가 팀과 조직 목표에 어떻게 기여하는지 명확히 보여주어 팀워크와 정렬을 강화한다.23 또한, 보상을 목표 달성률과 분리함으로써 직원들이 실패를 두려워하지 않고 도전적인 목표를 설정하도록 유도하며, 이는 혁신을 촉진하는 결과를 낳는다.23 잦은 목표 설정과 피드백 주기는 변화하는 시장 환경에 민첩하게 대응할 수 있도록 돕는다.23 이러한 특징들은 MBO의 주요 한계점들을 보완하기 위해 고안된 것으로, MBO의 실패 사례들이 OKR의 성공을 위한 중요한 교훈이 되었음을 보여준다.23

5.2 KPI(Key Performance Indicators)와의 비교

KPI는 ’핵심 성과 지표(Key Performance Indicators)’의 약자로, OKR의 핵심 결과(Key Results)와 마찬가지로 정량적인 지표에 초점을 맞추는 관리 기법이다.7 MBO와 OKR이 ’어떤 목표를 달성할 것인가’에 대한 프레임워크라면, KPI는 ’목표의 달성 여부를 어떻게 측정할 것인가’에 대한 지표이다.26

따라서 이들은 대립하는 개념이 아니라, 상호 보완적으로 활용될 수 있다.26 예를 들어, MBO나 OKR의 목표를 설정할 때, 그 목표 달성도를 측정하기 위한 수단으로 KPI를 활용할 수 있다. OKR의 경우, 하나의 정성적 목표(Objective)에 대해 3~5개의 정량적인 핵심 결과(Key Results)를 설정하는데, 이 핵심 결과들이 곧 KPI의 역할을 하는 경우가 많다.7 MBO도 마찬가지로, 정성적 또는 정량적 목표를 설정하고 그 달성도를 측정하기 위해 KPI를 사용할 수 있다.25

6. 장. MBO의 정량적 평가 지표 및 수식

6.1 정량적 목표 설정 방법

MBO의 핵심은 목표의 정량화에 있다. 목표는 매출액, 시장 점유율, 고객 만족도(CSAT), 품질 불량률 등 다양한 분야의 지표를 활용하여 설정할 수 있다.27 효과적인 MBO 운영을 위해서는 단순히 결과만을 보여주는 후행 지표(

평가 시험 점수)뿐만 아니라, 목표 달성을 위한 노력을 측정하는 선행 지표(교육 시간, 참여율)를 함께 설정해야 한다.29 이는 MBO가 단순한 결과주의를 넘어 과정의 중요성을 인정하는 현대적 해석을 가능하게 한다.29

6.2 성과 평가 수식과 보너스 계산

정량적 지표의 성과를 계산할 때는 서로 다른 지표들을 동일한 척도로 정규화하는 수학적 함수를 사용할 수 있다. 다음은 대표적인 선형 성과 함수이다.29

• 최대화 함수(값이 클수록 좋은 경우): 매출액, 시장 점유율 등

성과(값), \% = \left( \frac{\text{값} - \text{최소값}}{\text{최대값} - \text{최소값}} \right) \times 100\%

• 최소화 함수(값이 작을수록 좋은 경우): 평균 응답 시간, 품질 불량률 등

성과(값), \% = \left( \frac{\text{최대값} - \text{값}}{\text{최대값} - \text{최소값}} \right) \times 100\%

MBO 기반의 보너스 계산은 각 평가 항목의 달성도에 비례하여 보너스 금액을 산정할 수 있다. 다음은 총 보너스 한도액($150,000)을 기준으로 각 항목의 보너스를 계산하는 구체적인 예시이다.30

6.2.1 표 6.2.1 MBO 기반 보너스 계산 예시

7. 장. 결론: MBO의 재정립과 미래를 위한 제언

MBO는 단순히 과거의 경영 유물이 아니라, 현대의 목표 관리 프레임워크인 OKR과 KPI의 근간을 이루는 중요한 토대임을 재차 강조한다. MBO의 본질인 ’목표를 통한 관리’와 ’참여와 동기 부여’는 시대를 초월하는 경영의 핵심 원칙이다. 특히, 로버트 로저스와 존 헌터의 연구에 따르면, MBO에 대한 최고경영자의 높은 몰입도를 보인 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 생산성이 평균 56%나 향상된 것으로 나타났다.4 이는 MBO의 효과가 여전히 유효함을 증명한다.

MBO의 성공은 시스템 자체보다 ‘경영진의 강력한 의지’, ‘투명한 정보 공유’, 그리고 ’목표 설정 과정에서의 상사와 부하 간의 깊이 있는 소통’에 달려 있음을 역설한다.1 후지쯔의 사례가 보여주듯이, 제도의 껍데기만 모방하고 조직 문화와 신뢰를 등한시하는 경우 MBO는 실패할 수밖에 없다.20

따라서 미래 지향적인 목표 관리 시스템을 구축하기 위해서는 MBO의 핵심 강점인 구조와 책임감을 유지하면서, OKR의 장점(투명성, 도전적 목표, 잦은 피드백)을 결합해야 한다.23 유연하면서도 강력한 ’하이브리드형 목표 관리 시스템’을 구축하는 것이 오늘날의 현명한 선택이다. 이를 통해 조직은 변화에 민첩하게 대응하고, 구성원의 성장을 촉진하며, 궁극적으로 지속적인 성공을 달성할 수 있을 것이다.

8. 참고 자료

1. MBO - IT 위키, http://itwiki.kr/w/MBO
2. 목표관리(MBO, Management By Objectives)의 3요소를 설명하시오. - 해피캠퍼스, https://www.happycampus.com/report-doc/26567214/
3. 목표 관리 - 나무위키, https://namu.wiki/w/%EB%AA%A9%ED%91%9C%20%EA%B4%80%EB%A6%AC
4. Management by objectives - Wikipedia, https://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives
5. [인사관리] MBO의 도입사례(HP 펩시콜라)분석 레포트 - 해피캠퍼스, https://www.happycampus.com/report-doc/3608288/
6. Management by Objectives (MBO): Learn Its 5 Steps, Pros and Cons, https://www.investopedia.com/terms/m/management-by-objectives.asp
7. OKR,MBO,KPI 각각의 차이를 비교. 목표관리의 프레임워크인 ’OKR …, https://medium.com/cydaskr/okr-mbo-kpi-%EA%B0%81%EA%B0%81%EC%9D%98-%EC%B0%A8%EC%9D%B4%EB%A5%BC-%EC%B2%A0%EC%A0%80%ED%9E%88-%EB%B9%84%EA%B5%90-2d56e49cf946
8. MBO의 중요성과 운영에 유용한 팁 - Medium, https://medium.com/cydaskr/mbo%EC%9D%98-%EC%A4%91%EC%9A%94%EC%84%B1%EA%B3%BC-%EC%9A%B4%EC%98%81%EC%97%90-%EC%9C%A0%EC%9A%A9%ED%95%9C-%ED%8C%81-4c4916fb59bc
9. 조직의 목표를 정하기 위한 드러커의 조언 - 브라운백 공식 웹사이트, https://www.brownbag.one/blog/2022/01/09/peter-druckers-advice-for-setting-organizational-goals/
10. 목표관리의 기본과정(MBO의 5단계) 레포트 - 해피캠퍼스, https://www.happycampus.com/report-doc/23723322/
11. 목표관리제도(Management By Objective, MBO) - +성공,행운의 법칙 …, https://m.cafe.daum.net/ehyun0207/JTzd/493
12. Management By Objectives (MBO) | Think Insights, https://thinkinsights.net/strategy/management-objectives-mbo
13. 전략적 계획 수립 5단계 가이드 - Asana, https://asana.com/ko/resources/strategic-planning
14. 목표관리의 과정(MBO의 5단계 과정) - 씽크존, https://www.thinkzon.com/share_report/1099421
15. 책임감: MBO 관행을 통한 성과 창출 - FasterCapital, https://fastercapital.com/ko/content/%EC%B1%85%EC%9E%84%EA%B0%90–MBO-%EA%B4%80%ED%96%89%EC%9D%84-%ED%86%B5%ED%95%9C-%EC%84%B1%EA%B3%BC-%EC%B0%BD%EC%B6%9C.html
16. MBO (목표에 의한 관리) 지침서, http://www.eroomkorea.com/Front/intranet/images/10.pdf
17. 목표관리, 도대체 왜 제대로 안될까? (feat. CFR) - 클랩 블로그, https://blog.clap.company/objective_nicky/
18. 후지쯔 성과주의 리포터 | 조 시게유키 - 교보문고, https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000001172376
19. [일 본] 기업 실정 무시한 성과주의 도입은 필패(必敗) - 참여와혁신, https://www.laborplus.co.kr/news/articleView.html?idxno=132
20. 성과주의의 명암과 나아가야 할 방향, http://www.abouthr.co.kr/news/articleView.html?idxno=547
21. 후지쯔는 성과주의로 추락했다 리포트/후지쯔 성과주의 리포트 - 파이낸셜뉴스, https://www.fnnews.com/news/200510121346526298
22. 조직 성과 관리하는 방법: KPI, OKR [바로 확인] - Boardmix, https://boardmix.com/kr/news/okr-vs-kpi/
23. MBO vs. OKR: What Are the Differences? - Businessmap, https://businessmap.io/okr-resources/okr/mbo-vs-okr
24. OKR vs MBO: What’s the difference? — Weekdone 2025, https://weekdone.com/okr-comparison/okrs-vs-mbos
25. 목표 관리 프레임 워크, OKR의 장점과 방법- 세일즈포스(Salesforce), https://www.salesforce.com/kr/hub/organization/what-is-okr/
26. OKR 대 KPI : 어떤 목표 설정 프레임 워크가 더 좋습니까? - UDNApps South Korea / 대한민국, https://udnapps.com/ko-krw/resource/okr-vs-kpi-which-goal-setting-framework-is-better
27. 정량적 목표항목의 성능지표, https://www.k-pass.kr/cmm/FileDown.do;jsessionid=S8OBVe4h0NpsDTobkvRJDIILjQt191CejNTaVEilqaiD5xKLMBCzRYYTOCPj1nSZ.PMS_WAS1_servlet_engine2?fileid=36395&type=OANC
28. 23 Employee Performance Metrics To Track - AIHR, https://www.aihr.com/blog/employee-performance-metrics/
29. KPI 계산 및 실적표 작성 방법: 완벽한 가이드 - BSC Designer, https://bscdesigner.com/ko/calculate-metrics.htm
30. CHIEF MARKETING OFFICER SAMPLE … - BOB Search, https://www.bobsearch.com/wp-content/uploads/2010/05/14A.-MBO-BONUS-CALCULATION.pdf
31. [보도자료] ‘보험개발원’, 강도 높은 경영혁신 추진 - 보험연구원, https://www.kiri.or.kr/community/materialView.do?tpcd=P01&bid=393